客户关系管理需要组织内部的合作
Posted: Wed Dec 04, 2024 3:25 am
与真实客户的关系管理意味着改变公司的文化、行为和结构，以关注客户的需求和愿望。托管变革计划是组织内部协作的起点。
只要管理好一个“变革计划”，就能够激发组织内部各单位之间的合作，实现组织的变革，并在组织中创造一种以客户为中心的文化。本文是 Gartner 的“客户关系管理框架八项基本原则”的延续，我们重点讨论“组织内协作”这一主题。该领域是客户关系管理中较少受到关注的方面之一。
许多组织相信，使用客户关系管理技术将把他们转变为以客户为导向的组织。然而，这些公司对员工必要的变革及其对组织文化的影响漠不关心，或者故意忽视或忘记。
符合项目实施的组织很少客户关系管理根据客户关系管理 智利电话号码库 的定义，他们在自身中创造组织变革，或者为员工创造适当的动力，使其行为符合组织内的合作。如果一个组织不为了顾客的利益而改变其内部行为，那么它肯定不是顾客导向的，也不能做出这样的主张。
个人、工作团队和组织单位必须学会在自己内部采取不同的行为方式，以便与客户建立（有效且可持续的）关系。超越（仅使用）技术并使客户受益的关系。
组织内合作成功的先决条件
当客户关系管理系统在整个组织中实施时，它涉及流程、组织结构、激励措施和员工行为的变化。因此，通过逐步实施一系列计划，实现了客户关系管理系统就组织的规模而言，即使不是不可能，也是一项非常艰巨的任务。
成功实施 CRM 系统的主要障碍是难以改变人员、流程和政策。由于来自（组织层面）高级管理人员的愿景、方向和领导力，所需的变革不太可能成为太大的障碍。造成这个问题的原因是内部政治冲突、内向性和维持现有条件的愿望。
实际行动：为了增加组织内部的合作，将客户关系管理系统设计和实施为一个全面的计划（考虑到组织不同级别的所有要求的计划），而不仅仅是一个小而有限的项目。
实现组织内合作的适当措施
客户关系管理系统，即使在有限的项目层面，也不仅仅是客户关系管理技术的使用。由于缺乏对技能培训和开发以及程序和指标同步的关注，自动化薄弱流程（使用上述技术）会导致失败。
在高端项目层面，要明白技术只是实施挑战的一部分全面的客户关系管理计划更为明显。在本文中，我们收集并呈现了经过验证的最佳解决方案，用于调整和协调组织与 CRM 系统的宏观愿景。
1）改变组织架构。
过去，组织是根据以产品为导向的模型构建的（见注1）。这种结构使得很难采取以客户为中心的态度，因此很少有组织采用基于以客户为中心的模式的结构。或者组织内部部门以重视客户。当面对这样的模式时，通常可以使用复合结构。
但可能有必要重新设计整个组织。目前，组织结构仍然单一，部门包括财务、IT、销售和营销；这些都不是以客户为导向的。
企业应根据“客户”细分（如：资本型、低收益、高潜在价值客户等）以及“客户生命周期”流程（如：目标客户、实际、开发和维护客户）。
在每个关键流程中，都必须整合销售、财务、服务、人力资源和其他技能。一些传统单位与客户的互动或影响很少（例如，财务单位的任务是准备季度报告），因此在此类单位中，许多员工需要向定义中指定的方法进行转变。什么是客户关系管理？，他们不会有
注1：“以产品为导向”的组织结构示例
电信领域：提供固网、移动、宽带通信的公司
保险领域：提供人寿保险、伤残保险、普通保险、健康保险的公司
在银行领域：供应和提供抵押、贷款、储蓄、投资的公司
实际行动：找到直接与客户及其支持角色打交道的关键流程。将工作属于直接与客户接触的流程一部分的员工与其他员工分开，并将他们分组在一起。每个组织都需要独特的结构来实现以客户为导向，而其他公司的结构无法为此目的在其他组织中实施。
2）改变你的观点，从片面的到超然的。
客户关系管理的概念这不仅仅意味着监管销售、营销和客户服务。客户相信他们与整个组织有关，并且该组织的整体（而不是其单位）在创造价值中发挥着作用。当财务部门向客户发送了错误的发票，或者订单运输部门将商品发送到错误的地址时，如果员工组织的银行分行、商店或呼叫中心应该具有基于以客户为导向的模型的行为，或者受益于优秀的客户关系管理技术（解决方案）。采取
在这样的情况下，从客户的角度来看，是整个公司，而不是某个特定的单位，都未能创造出客户所期望的体验。公司的一线员工（与客户直接接触的人员）、流程和系统必须集体参与工作流程。
实际行动：确定受影响的区域客户关系管理软件确定组织中直接或间接影响客户体验的所有部分。
3)将业务合作伙伴纳入该计划。
如果组织向客户提供的价值在某种程度上取决于该组织的供应商和业务伙伴，那么就有必要将它们纳入客户关系管理计划中。
实际行动：除了优化组织内部的CRM计划外，还应努力与供应商和业务合作伙伴（即不同组织之间）创造感性价值和共同观点。
4）不要太快改变结构。
Gartner 的估计表明，组织每年只能在一到两个管理层中将其方法和行为从一种结构更改为新结构。因此，在一个管理结构有10层的组织中，如果变革成功，至少需要5年的时间才能将组织的所有结构转变为以客户为中心的结构。
实际行动：结构性变革不宜操之过急。因为这是一个漫长而耗时的过程，保持这个方向的进步是组织面临的最大挑战。专注于更简单、循序渐进的成功，这样你就可以首先用这种方法成功地说服单位。例如，尝试整合销售、营销、客户服务和财务部门，创建高附加值的部门（多任务工作组）。
5）使用变更管理。
变革管理和培训对于任何 CRM 计划的成功都起着关键作用。组织结构、流程、行为和文化是经过长期形成的。在某些情况下甚至超过数百年。他们的变化不是自发的变化。改变行为以更加以客户为导向并在整个组织中发展这种行为并为组织的品牌创造价值是任何客户关系管理计划成功的基本问题。需要注意的是，人为因素始终是CRM项目失败的最重要原因之一。
实际行动：变革管理应该持续数年，而不仅仅是几个月内的跟进。确保变革有效需要成功地渗透到所有人的灵魂和灵魂中。有些员工永远不会改变，所以要做好解雇或辞职其中一些人的准备。
6）公布变更：
在行为改变的同时，员工也应该意识到这些改变的原因，理解这种必要性，并支持这些局部的改变。这需要两个层面的沟通（与员工）：
在组织层面：“这是 Anim 试图实现的目标，也是对我们和我们的客户有价值的东西。”
在个人层面上：“您在这些变革中发挥着重要作用，我们（作为一个组织）需要您的帮助来履行这一职责”。
在 CRM 项目中，建立有针对性的沟通（与组织中的变革推动者）比其他措施更为重要，因为员工扮演着一线角色（与组织周围的环境互动）。许多员工负责与组织的客户和业务合作伙伴进行沟通。
实际行动：沟通是一个双向的过程，因此需要像试点一样引导CRM项目的最小步骤，并根据客户和员工的反馈不断调整CRM项目的实施流程。为了促进沟通过程，您还可以使用外部顾问（组织外部）。
7）
只要管理好一个“变革计划”，就能够激发组织内部各单位之间的合作，实现组织的变革，并在组织中创造一种以客户为中心的文化。本文是 Gartner 的“客户关系管理框架八项基本原则”的延续，我们重点讨论“组织内协作”这一主题。该领域是客户关系管理中较少受到关注的方面之一。
许多组织相信，使用客户关系管理技术将把他们转变为以客户为导向的组织。然而，这些公司对员工必要的变革及其对组织文化的影响漠不关心，或者故意忽视或忘记。
符合项目实施的组织很少客户关系管理根据客户关系管理 智利电话号码库 的定义，他们在自身中创造组织变革，或者为员工创造适当的动力，使其行为符合组织内的合作。如果一个组织不为了顾客的利益而改变其内部行为，那么它肯定不是顾客导向的，也不能做出这样的主张。
个人、工作团队和组织单位必须学会在自己内部采取不同的行为方式，以便与客户建立（有效且可持续的）关系。超越（仅使用）技术并使客户受益的关系。
组织内合作成功的先决条件
当客户关系管理系统在整个组织中实施时，它涉及流程、组织结构、激励措施和员工行为的变化。因此，通过逐步实施一系列计划，实现了客户关系管理系统就组织的规模而言，即使不是不可能，也是一项非常艰巨的任务。
成功实施 CRM 系统的主要障碍是难以改变人员、流程和政策。由于来自（组织层面）高级管理人员的愿景、方向和领导力，所需的变革不太可能成为太大的障碍。造成这个问题的原因是内部政治冲突、内向性和维持现有条件的愿望。
实际行动：为了增加组织内部的合作，将客户关系管理系统设计和实施为一个全面的计划（考虑到组织不同级别的所有要求的计划），而不仅仅是一个小而有限的项目。
实现组织内合作的适当措施
客户关系管理系统，即使在有限的项目层面，也不仅仅是客户关系管理技术的使用。由于缺乏对技能培训和开发以及程序和指标同步的关注，自动化薄弱流程（使用上述技术）会导致失败。
在高端项目层面，要明白技术只是实施挑战的一部分全面的客户关系管理计划更为明显。在本文中，我们收集并呈现了经过验证的最佳解决方案，用于调整和协调组织与 CRM 系统的宏观愿景。
1）改变组织架构。
过去，组织是根据以产品为导向的模型构建的（见注1）。这种结构使得很难采取以客户为中心的态度，因此很少有组织采用基于以客户为中心的模式的结构。或者组织内部部门以重视客户。当面对这样的模式时，通常可以使用复合结构。
但可能有必要重新设计整个组织。目前，组织结构仍然单一，部门包括财务、IT、销售和营销；这些都不是以客户为导向的。
企业应根据“客户”细分（如：资本型、低收益、高潜在价值客户等）以及“客户生命周期”流程（如：目标客户、实际、开发和维护客户）。
在每个关键流程中，都必须整合销售、财务、服务、人力资源和其他技能。一些传统单位与客户的互动或影响很少（例如，财务单位的任务是准备季度报告），因此在此类单位中，许多员工需要向定义中指定的方法进行转变。什么是客户关系管理？，他们不会有
注1：“以产品为导向”的组织结构示例
电信领域：提供固网、移动、宽带通信的公司
保险领域：提供人寿保险、伤残保险、普通保险、健康保险的公司
在银行领域：供应和提供抵押、贷款、储蓄、投资的公司
实际行动：找到直接与客户及其支持角色打交道的关键流程。将工作属于直接与客户接触的流程一部分的员工与其他员工分开，并将他们分组在一起。每个组织都需要独特的结构来实现以客户为导向，而其他公司的结构无法为此目的在其他组织中实施。
2）改变你的观点，从片面的到超然的。
客户关系管理的概念这不仅仅意味着监管销售、营销和客户服务。客户相信他们与整个组织有关，并且该组织的整体（而不是其单位）在创造价值中发挥着作用。当财务部门向客户发送了错误的发票，或者订单运输部门将商品发送到错误的地址时，如果员工组织的银行分行、商店或呼叫中心应该具有基于以客户为导向的模型的行为，或者受益于优秀的客户关系管理技术（解决方案）。采取
在这样的情况下，从客户的角度来看，是整个公司，而不是某个特定的单位，都未能创造出客户所期望的体验。公司的一线员工（与客户直接接触的人员）、流程和系统必须集体参与工作流程。
实际行动：确定受影响的区域客户关系管理软件确定组织中直接或间接影响客户体验的所有部分。
3)将业务合作伙伴纳入该计划。
如果组织向客户提供的价值在某种程度上取决于该组织的供应商和业务伙伴，那么就有必要将它们纳入客户关系管理计划中。
实际行动：除了优化组织内部的CRM计划外，还应努力与供应商和业务合作伙伴（即不同组织之间）创造感性价值和共同观点。
4）不要太快改变结构。
Gartner 的估计表明，组织每年只能在一到两个管理层中将其方法和行为从一种结构更改为新结构。因此，在一个管理结构有10层的组织中，如果变革成功，至少需要5年的时间才能将组织的所有结构转变为以客户为中心的结构。
实际行动：结构性变革不宜操之过急。因为这是一个漫长而耗时的过程，保持这个方向的进步是组织面临的最大挑战。专注于更简单、循序渐进的成功，这样你就可以首先用这种方法成功地说服单位。例如，尝试整合销售、营销、客户服务和财务部门，创建高附加值的部门（多任务工作组）。
5）使用变更管理。
变革管理和培训对于任何 CRM 计划的成功都起着关键作用。组织结构、流程、行为和文化是经过长期形成的。在某些情况下甚至超过数百年。他们的变化不是自发的变化。改变行为以更加以客户为导向并在整个组织中发展这种行为并为组织的品牌创造价值是任何客户关系管理计划成功的基本问题。需要注意的是，人为因素始终是CRM项目失败的最重要原因之一。
实际行动：变革管理应该持续数年，而不仅仅是几个月内的跟进。确保变革有效需要成功地渗透到所有人的灵魂和灵魂中。有些员工永远不会改变，所以要做好解雇或辞职其中一些人的准备。
6）公布变更：
在行为改变的同时，员工也应该意识到这些改变的原因，理解这种必要性，并支持这些局部的改变。这需要两个层面的沟通（与员工）：
在组织层面：“这是 Anim 试图实现的目标，也是对我们和我们的客户有价值的东西。”
在个人层面上：“您在这些变革中发挥着重要作用，我们（作为一个组织）需要您的帮助来履行这一职责”。
在 CRM 项目中，建立有针对性的沟通（与组织中的变革推动者）比其他措施更为重要，因为员工扮演着一线角色（与组织周围的环境互动）。许多员工负责与组织的客户和业务合作伙伴进行沟通。
实际行动：沟通是一个双向的过程，因此需要像试点一样引导CRM项目的最小步骤，并根据客户和员工的反馈不断调整CRM项目的实施流程。为了促进沟通过程，您还可以使用外部顾问（组织外部）。
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